Planejamento comercial costuma parecer resolvido quando a empresa consegue escrever metas, prioridades e iniciativas em um documento. Porém, a Pesquisa de Planejamento Comercial 2025, da Receita Previsível®, mostra por que essa aparência pode enganar.
Na amostra, a ambição de crescer é clara, e os caminhos para chegar lá também estão bem definidos. O problema está na distância entre direção e capacidade.
A mesma pesquisa apresenta dados que mostram capacitação escassa, vendas e marketing desalinhados e baixa maturidade em automação. Ao mesmo tempo, há um movimento considerável para explorar ou implementar Sales Engagement.
Esses números não provam que uma deficiência cause a outra. No entanto, revelam algo útil para planejamento: a agenda de crescimento parece avançar mais rápido do que algumas capacidades necessárias para sustentá-la.
A tese deste artigo é que planejamento comercial não deveria ser uma lista de desejos com datas, e sim uma decisão explícita sobre resultados, restrições, capacidades e evidências de progresso.
Como ler a Pesquisa de Planejamento Comercial 2025?
Antes de interpretar os percentuais, é importante entender que tipo de retrato eles oferecem.
A Pesquisa de Planejamento Comercial 2025, realizada pela Receita Previsível® em parceria com a Xtrategie, informa 130 entrevistas, margem de erro de 7% e nível de confiança de 90%.
A amostra é predominantemente B2B, com destaque para Tecnologia da Informação e Serviços (23,9%) e Consultoria (12,3%).
Quase metade das empresas participantes tem até 50 funcionários; 30,8% possuem de 51 a 500; e 20,8% têm mais de 500. Os respondentes são majoritariamente profissionais em posições de liderança comercial.
Isso torna a pesquisa útil como benchmark para operações B2B, mas não autoriza tratar cada percentual como um censo de todas as empresas brasileiras.
Os resultados descrevem a amostra estudada e ajudam a formular hipóteses sobre maturidade, prioridades e escolhas no planejamento comercial.
Outro cuidado é que várias perguntas permitiam mais de uma resposta. Por isso, percentuais de uma mesma questão podem somar mais de 100%. A leitura correta é observar a frequência com que cada alternativa apareceu, e não tentar transformar a pergunta em uma distribuição exclusiva.
Também é necessário separar dado de interpretação.
Por exemplo, “61,54% indicaram expansão geográfica e/ou novos segmentos” é um achado da pesquisa.
Já “As empresas estão priorizando crescimento externo antes de desenvolver capacidade interna” é uma interpretação possível quando esse dado é lido ao lado de treinamento, integração e maturidade operacional.
Esse padrão será usado ao longo do artigo: primeiro, o que a pesquisa mostra; depois, o que essa combinação pode significar para a decisão comercial.
Quais são as prioridades do planejamento comercial em 2025?
A pesquisa começa com uma hierarquia relativamente previsível: aumento de receita e rentabilidade lideram as prioridades de planejamento comercial, citadas por 50% da amostra. Expansão da base de clientes aparece com 35,38%, seguida por aumento da eficiência operacional, com 26,15%.
O dado fica mais interessante quando comparado aos desafios:
- Escalabilidade dos processos comerciais (27,69%);
- Expansão e retenção de clientes (27,69%);
- Retenção e capacitação da equipe de vendas (27,69%);
- Adaptação a novas tecnologias e ferramentas (21,54%).
Em outras palavras, a pesquisa mostra mais que apenas empresas querendo crescer: mostra empresas reconhecendo que crescimento pressiona processo, cliente, gente e tecnologia ao mesmo tempo.
Essa diferença importa porque meta e capacidade têm velocidades distintas.
Uma diretoria pode aumentar a meta de receita em uma reunião. A empresa não aumenta na mesma velocidade a qualidade da lista, o repertório dos vendedores, a integração de dados, a qualidade do CRM ou a coordenação entre Marketing e Vendas.
Planejamento comercial ganha densidade quando coloca essas duas camadas no mesmo documento:
- Resultado desejado responde “onde queremos chegar?”.
- Capacidade responde “o que precisa ser verdadeiro para que esse resultado seja plausível?”.
Sem essa segunda pergunta, eficiência operacional corre o risco de virar apenas uma expectativa de produzir mais com a estrutura atual.
A pesquisa sugere uma leitura diferente: parte relevante dos obstáculos está justamente na estrutura que deveria absorver o crescimento.
O melhor planejamento é o que vai além de aumentar a ambição. Ele identifica onde a ambição encontrará resistência.
Como as empresas planejam crescer em 2025?
Quando os participantes respondem como pretendem crescer, as escolhas mais frequentes são:
- Expansão geográfica e/ou entrada em novos segmentos (61,54%);
- Investimento em inovação e tecnologia (55,38%);
- Aquisições ou parcerias estratégicas (45,38%);
- Crescimento orgânico (26,15%);
- Diversificação de produtos ou serviços (26,15%);
- Aumentar e capacitar a equipe (16,15%).
Essas respostas mostram uma agenda fortemente orientada a ampliar território, alcance e alavancagem, e isso não é um problema em si. Expansão pode ser a decisão correta. Tecnologia pode remover restrições reais. Parcerias podem acelerar distribuição e acesso.
O risco aparece quando “crescer” é tratado apenas como adicionar superfície comercial.
Entrar em um novo segmento, por exemplo, exige reaprender ICP, linguagem, objeções, stakeholders, ciclo de venda e critérios de qualificação.
Expandir geograficamente pode alterar canal, concorrência, ticket, custos e disponibilidade de dados.
Adotar tecnologia pode aumentar capacidade de execução sem melhorar a qualidade da decisão que está sendo automatizada.
Por isso, uma iniciativa de expansão deveria carregar uma hipótese operacional:
- O que acreditamos que será replicável?
- O que provavelmente precisará ser adaptado?
- Qual capacidade atual é suficiente?
- Qual precisa ser construída antes de aumentar volume?
Desse modo, a pesquisa ajuda a deslocar o planejamento de “quais iniciativas vamos fazer?” para “que condição cada iniciativa pressupõe?”.
Essa mudança reduz um erro frequente: interpretar investimento como capacidade instalada. Comprar tecnologia não significa ter processo maduro. Abrir um segmento não significa ter mensagem validada. Criar meta não significa ter mecanismo para atingi-la.
Os KPIs estão claros; o problema é conectar medida e decisão
De acordo com a Pesquisa de Planejamento Comercial 2025,
- Receita e crescimento de receita são acompanhados por 76,15% dos participantes;
- Retenção de clientes e satisfação aparecem em 58,46%;
- Conversão de leads qualificados em clientes, em 50,77%;
- e Eficiência operacional/redução de custos, em 43,85%.
Além disso, 55,38% dizem estruturar processos e rotinas estabelecendo KPIs e métricas claras para cada fase do funil.
Isso indica que medir não é um conceito ausente da operação. O desafio é outro: transformar indicador em mecanismo de decisão.
Uma métrica é útil quando sua mudança altera investigação, prioridade ou ação:
- Receita informa o resultado econômico, mas chega tarde para explicar sozinha por que o plano está funcionando;
- Conversão informa a passagem entre estágios, mas não distingue automaticamente problema de seleção, mensagem, qualificação, timing ou processo;
- Retenção pode indicar saúde da base, mas precisa ser decomposta para mostrar onde a experiência deteriorou.
Um planejamento mais operacional conecta três níveis:
- Resultado: receita, retenção, margem, crescimento.
- Progressão: conversão entre etapas, tempo de ciclo, qualidade de pipeline, expansão de contas.
- Evidência de capacidade: adoção do processo, qualidade dos dados, execução de treinamento, cobertura de stakeholders, disciplina de próximo passo e outros sinais que antecedem o resultado.
A atividade só ganha valor gerencial quando se conecta à progressão que o plano pretende produzir.
Uma meta de ligações, e-mails ou reuniões pode ser útil para gerir capacidade, mas deixa de ser suficiente quando não explica se a operação está produzindo decisões melhores ou apenas mais movimento.
Com que frequência as empresas treinam o time de vendas?
O dado de capacitação cria uma das tensões mais úteis da pesquisa. Dos respondentes, 33,85% afirmam treinar raramente. Outros 6,15% não realizam treinamento ou não responderam. Somadas, essas categorias chegam a 40% da amostra.
Em contraste,
- 23,85% treinam mensalmente;
- 18,46%, trimestralmente;
- 12,31%, semestralmente;
- e, 5,38% anualmente.
Esse retrato ganha peso quando lido com outras respostas:
- Na pergunta sobre desafios no planejamento de vendas, Retenção e capacitação da equipe aparecem para 27,69%.
- Entre as formas de estruturar processos e rotinas, Sales Enablement é citado por 37,69%.
- Ainda assim, apenas 16,15% mencionam Aumentar e capacitar a equipe entre as estratégias de crescimento.
Não é correto concluir que treinamento raro causa baixa escalabilidade. A pesquisa não foi desenhada para provar essa relação.
O que ela permite dizer, porém, é que existe uma assimetria de atenção: desenvolvimento de capacidade humana aparece como desafio reconhecido, mas recebe menos destaque quando a pergunta é “como crescer”.
Esse é um bom teste para o planejamento comercial.
Se uma meta exige que vendedores façam discovery melhor, dominem um novo segmento, usem IA com critério, negociem ticket maior ou trabalhem com novos canais, onde essa competência será construída? Quem observa aplicação? Que comportamento deve mudar? Como o feedback volta para o treinamento?
Esse contraste muda o lugar do treinamento de vendas no planejamento. Capacitação deixa de ser um evento de apoio e passa a ser uma capacidade necessária quando a estratégia exige novos comportamentos.
A frequência observada na pesquisa mostra que essa capacidade ainda recebe atenção irregular em uma parcela relevante da amostra.
Qual é o nível de integração entre Vendas e Marketing?
A integração entre Vendas e Marketing oferece outro sinal de capacidade estrutural:
- 25,38% classificam as áreas como totalmente integradas, com fluxo contínuo de dados;
- outros 1,54% aparecem em uma segunda categoria de integração forte;
- o maior grupo, 38,46%, diz que as áreas são bem integradas, mas ainda possuem desconexões em estratégias e metas;
- 29,23% relatam pouca integração;
- e 5,38% dizem que ela não existe.
Somando as três categorias que explicitam alguma desconexão, baixa integração ou ausência de integração, chegamos a 73,07% da amostra. Esse cálculo significa que a integração plena está longe de ser a condição dominante.
Isso importa porque várias prioridades da pesquisa atravessam áreas:
- expandir base de clientes exige geração e conversão de demanda;
- melhorar experiência do cliente depende do que foi prometido antes da venda;
- usar dados de forma estratégica exige definições compartilhadas;
- automatizar prospecção sem coordenação pode aumentar volume de contatos e também duplicidade, conflito de mensagem e ruído.
Integração, portanto, não deveria aparecer no planejamento como uma iniciativa abstrata do tipo “aproximar Marketing e Vendas”. Precisa ser traduzida em decisões observáveis:
- Quem é responsável por definir ICP?
- Que evento muda um lead de tratamento?
- Qual dado Marketing entrega para Vendas?
- Qual feedback retorna?
- Como campanhas e cadências evitam concorrer pelo mesmo contato?
- Quais métricas são compartilhadas e quais pertencem a uma etapa específica?
A pesquisa sugere que alinhar marketing e vendas ainda é uma restrição operacional relevante. Planejar crescimento sem explicitar as interfaces entre áreas deixa uma parte importante da execução fora do plano.
Leia também: Gestão de marketing e vendas: o que é, como funciona e por que essa união é tão importante
Automação cresce mais rápido que a maturidade operacional
A pesquisa mostra entusiasmo claro com tecnologia: 55,38% mencionam investimento em inovação e tecnologia como estratégia de crescimento.
Entre processos e rotinas, 33,85% citam automação de tarefas repetitivas e uso de inteligência artificial (IA) para segmentação de leads.
Porém, ao mesmo tempo, a maturidade declarada de automação ainda se concentra nas faixas inferiores:
- Otimizado (10,77%);
- Desenvolvido (25,38%);
- Emergente (43,08%);
- Inicial (20,77%).
Juntas, as categorias inicial e emergente representam 63,85% da amostra.
Sales Engagement reforça a mesma sensação de movimento:
- 36,92% estão explorando possibilidades;
- e 29,23% já implementam ou planejam implementar.
Somadas, essas categorias chegam a 66,15%.
O dado mais importante aqui é a diferença entre intenção de adoção e maturidade de uso.
Uma empresa pode implementar uma ferramenta sofisticada sobre critérios ainda ambíguos, automatizar o fluxo de cadência sem critério de saída, enriquecer listas sem um ICP discriminante ou usar IA para personalizar mensagens que continuam partindo de hipóteses fracas.
Planejamento de tecnologia deveria, portanto, começar pela decisão do que precisa melhorar:
- Qual restrição existe hoje?
- Falta velocidade de pesquisa?
- O CRM não representa o estado comercial?
- O time perde tempo em registro?
- A priorização é inconsistente?
- A análise de ligações é lenta?
O problema precisa ser descrito antes da ferramenta.
Só depois é que o plano define que nível de autonomia é aceitável, que dados sustentam a decisão e que resultado deve melhorar sem piorar etapas posteriores.
A tecnologia pode aumentar capacidade. Só não deveria ser usada como substituto para definir o que capacidade significa.
Inteligência comercial ainda não virou capacidade básica
A Pesquisa de Planejamento Comercial 2025 pergunta se existe uma área específica de inteligência comercial.
Dos entrevistados,
- 47,7% respondem sim;
- 51,5% respondem não;
- e uma pequena parcela não respondeu.
Esse dado merece cuidado. Afinal, a ausência de uma área formal não significa ausência de inteligência.
Em empresas menores, a função pode estar distribuída entre liderança, Marketing, SDRs, RevOps ou operações.
Além disso, criar um departamento também não garante qualidade de análise.
Ainda assim, a divisão quase ao meio mostra que inteligência comercial não é uma capacidade institucional uniforme na amostra.
Isso contrasta com uma agenda que depende cada vez mais de seleção e leitura de dados.
Expansão para novos segmentos exige estimar mercado e escolher contas. Sales Engagement exige priorização. IA e automação dependem de dados de entrada. KPIs precisam de definições consistentes. Planejamento preditivo depende de histórico confiável.
Mais do que “montar uma área”, o papel da inteligência comercial no plano precisa ser garantir que determinadas perguntas tenham dono e método:
- Que segmentos estamos escolhendo e com base em quê?
- Como o ICP é atualizado?
- Quais sinais alteram prioridade de conta?
- Que fonte é confiável?
- Como aprendizados de ganho e perda voltam para seleção?
- Que hipótese de mercado estamos tentando falsificar neste ciclo?
O valor da inteligência está em reduzir a distância entre dado e decisão comercial, deixando claro que evidência muda prioridade, seleção, abordagem ou investimento.
Em um planejamento robusto, inteligência deixa de ser uma etapa que “apoia” Vendas e passa a ser uma capacidade transversal de escolher onde a empresa coloca atenção.
Planejamento comercial precisa mapear restrições, não desejos
Os dados da pesquisa permitem propor uma estrutura mais útil para o planejamento comercial.
Em vez de começar por uma lista de projetos, organize o plano em quatro camadas:
- Resultado desejado. Que mudança econômica ou comercial precisa acontecer? Receita, margem, retenção, expansão ou eficiência devem ser expressas como resultado, não como atividade.
- Alavanca escolhida. Como acreditamos que o resultado será produzido? Novo segmento, tecnologia, parceria, prospecção, melhoria de conversão, expansão na base ou outra escolha estratégica.
- Capacidade necessária. O que precisa existir para a alavanca funcionar? Dados, pessoas, processo, integração, tecnologia, repertório, oferta, canal ou gestão
- Restrição atual. O que pode impedir a capacidade de entregar? Falta de treinamento, dados ruins, baixa integração, processo ambíguo, tecnologia inadequada, mercado mal compreendido ou capacidade insuficiente do time.
Essa estrutura transforma planejamento em uma cadeia de premissas verificáveis.
Se a empresa quer entrar em um novo segmento, por exemplo, a divisão dessas camadas pode acontecer assim:
| Resultado desejado | Entrar em um novo segmento |
| Alavanca | Expansão |
| Capacidade | Inteligência comercial, ICP validado, mensagem, enablement e cobertura de canais |
| Restrição | Falta de dados confiáveis ou baixa experiência do time naquele mercado |
Desse modo, o plano deixa de registrar apenas “entrar no segmento X” e passa a registrar quais condições precisam ser construídas e que evidência mostrará se a hipótese está funcionando.
É nessa camada que os dados da pesquisa se tornam úteis para uma empresa individual. Não como benchmark para copiar, mas como lista de perguntas que o mercado está revelando sobre suas próprias restrições.
Como transformar os dados da Pesquisa de Planejamento Comercial 2025 em decisões para o próximo ciclo
Uma pesquisa de 2025 continua útil quando é tratada como linha de base, e não como previsão automática do futuro.
Para usar o relatório no planejamento do próximo ciclo, comece comparando sua operação com as tensões, não apenas com os percentuais.
Veja o passo a passo:
- Identifique onde sua ambição depende de uma capacidade ainda frágil
Se a meta pressupõe expansão, avalie seleção de mercado, ICP, oferta e repertório. Se pressupõe eficiência, localize tarefas, decisões e interfaces que realmente consomem capacidade.
- Diferencie adoção de maturidade
“Temos IA”, “temos CRM” ou “usamos Sales Engagement” não descrevem qualidade de uso. Defina o que a tecnologia deveria tornar mais rápido, preciso ou observável.
- Trate treinamento como infraestrutura
Se o plano exige comportamento novo, reserve mecanismo de aquisição e prática da competência. Não deixe desenvolvimento de pessoas como uma iniciativa paralela ao plano que depende delas.
- Transforme integração em contrato operacional
Defina entradas, saídas, critérios e feedback entre áreas, especialmente onde Marketing, Vendas e Customer Success (CS) compartilham a jornada.
- Vincule cada KPI a uma pergunta de gestão
Quando o indicador muda, o que investigamos? Que decisão ele pode alterar? Quem é responsável por reagir?
O benchmark não serve para dizer que sua empresa deveria ter a mesma distribuição da pesquisa, e sim para expor pontos que merecem diagnóstico antes que a meta seja tratada como plano.
O planejamento fica mais forte quando consegue responder não apenas “o que faremos?”, mas “que evidência nos faria mudar de ideia?”.
A pesquisa revela uma operação entre ambição e capacidade
A principal contribuição da Pesquisa de Planejamento Comercial 2025 não é dizer às empresas qual estratégia copiar. É mostrar que as escolhas comerciais chegam em camadas diferentes de maturidade.
Na mesma amostra em que expansão e tecnologia ocupam o topo da agenda, treinamento é raro para uma parcela relevante, integração entre Vendas e Marketing permanece incompleta na maioria das respostas e automação ainda está concentrada nos níveis inicial e emergente.
O erro seria transformar esse contraste em uma conclusão fácil de que “as empresas não estão preparadas”. Afinal, a pesquisa não mede uma nota única de preparo e não demonstra causalidade entre essas variáveis.
A leitura mais útil é outra: planejamento precisa administrar dependências.
Toda meta de crescimento carrega uma tese sobre processo, pessoas, tecnologia, dados e mercado.
Quando essas premissas ficam invisíveis, o plano parece simples e a execução parece incompetente quando falha. Quando ficam explícitas, a empresa consegue descobrir qual restrição está impedindo o resultado e corrigir sem redesenhar tudo por impulso.
Essa é a diferença entre registrar ambição e construir previsibilidade.
Um planejamento comercial maduro não promete eliminar a incerteza: ele organiza as incertezas que a operação precisa reduzir para continuar avançando.
Para verificar todos os resultados, acesse a Pesquisa de Planejamento Comercial 2025 na íntegra e confira os insights completos sobre crescimento, treinamento, integração e automação.
Perguntas frequentes sobre a Pesquisa de Planejamento Comercial 2025
O planejamento comercial é o processo de definir metas de vendas, estratégias e ações para alcançar os resultados esperados em determinado período. Ele considera o histórico de desempenho, o mercado, o perfil dos clientes e a capacidade da equipe para estabelecer prioridades, distribuir responsabilidades e orientar o uso de recursos. Também define os indicadores que permitem acompanhar a execução e ajustar o plano conforme os resultados.
O relatório informa aplicação de uma pesquisa de diagnóstico com 130 entrevistas, margem de erro de 7% e nível de confiança de 90%. Os dados foram organizados para análise, refinados com apoio de IA e revisados por especialistas. A amostra é predominantemente B2B, com destaque para TI e Serviços e Consultoria.
Eles devem ser usados como benchmark da amostra estudada, não como um censo de todas as empresas do país. O perfil é predominantemente B2B e possui concentração relevante em TI, Serviços e Consultoria, com respondentes majoritariamente ligados à liderança comercial.
