A Pesquisa SDR Brasil 2025, em sua primeira edição realizada pela Receita Previsível® e pela Rapport, oferece um retrato amplo da operação de pré-vendas sob duas perspectivas: a de quem gerencia a área e a de quem executa o trabalho como SDR (Sales Development Representative) ou pré-vendedor.

O relatório vai além de apontar um número universal de ligações, reuniões ou dias de rampagem. O padrão mais interessante aparece quando diferentes partes da pesquisa são lidas em conjunto: adicionar recursos não significa, por si só, aumentar capacidade comercial.

Headcount, orçamento, ferramenta e playbook formam o que podemos chamar de capacidade instalada.

Já a capacidade operável aparece quando o time consegue transformar esses recursos em comportamento repetível: pessoas que rampam, documentos que são usados, atividades que produzem avanço, handoffs que preservam contexto e tecnologia que melhora uma decisão específica.

Essa diferença ajuda a explicar vários achados da pesquisa: times maiores não mostram rampagem proporcionalmente mais rápida; faixas extremas de atividade não aparecem associadas ao maior volume de reuniões; empresas podem ter playbook sem colocá-lo na rotina.

E o uso de inteligência artificial (IA) aparece associado a conversões maiores, mas a pesquisa não permite concluir que a tecnologia, isoladamente, seja a causa.

A principal tese deste artigo é simples: a operação de pré-vendas amadurece quando deixa de maximizar volume indiscriminadamente e aprende a calibrar capacidade.

Como a Pesquisa SDR Brasil 2025 foi feita e como ler os dados?

A Pesquisa SDR Brasil 2025 é a primeira edição do estudo da Receita Previsível® com a Rapport, com 71 páginas e respostas de gestores e pré-vendedores.

A página pública de recrutamento da pesquisa convidou separadamente gestores de pré-vendas e pré-vendedores, e o relatório final também organiza achados para as duas perspectivas.

Os resultados são segmentados por variáveis como:

• tamanho da equipe;
• estado;
• origem dos leads;
• modelo de vendas;
• faturamento;
• regime de trabalho;
• e uso de ferramentas.

Em algumas perguntas, o próprio relatório mostra contagens de respondentes. Na análise sobre conhecimento e uso de playbook, por exemplo, aparecem 75 respondentes que não sabiam o que era um playbook e 353 que conheciam o conceito.

A versão analisada, porém, não apresenta em uma seção metodológica consolidada um número total final de participantes, desenho probabilístico, margem de erro ou nível de confiança.

Por isso, este artigo apresenta os dados como um benchmark descritivo dos respondentes, considerando as especificidades da amostra analisada no mercado brasileiro.

Esse cuidado é especialmente importante porque boa parte das páginas cruza duas variáveis.

Uma associação entre uso de IA e conversão, por exemplo, não demonstra que a IA causou a diferença. Empresas mais maduras podem ser simultaneamente mais propensas a investir em tecnologia e mais eficientes na prospecção.

Também há gráficos cuja titulação ou conclusão editorial é ambígua. Por isso, eles não são usados aqui como base para afirmações fortes, mas entram apenas recortes em que pergunta, categorias e interpretação são coerentes entre si.

Qual é o tamanho dos times de pré-vendas no Brasil?

A maioria das operações de pré-vendas da pesquisa tem times pequenos, de até três pré-vendedores, mesmo em estados com maior maturidade comercial.

No recorte de outbound, a conclusão do estudo destaca a predominância de times de até três pré-vendedores. Em São Paulo, por exemplo, 52% das operações analisadas tinham até três pessoas dedicadas à prospecção ativa.

O mesmo padrão de equipes compactas aparece em outros mercados com forte participação na amostra.

A estrutura de fechamento também é enxuta. Na análise sobre Executivos de Contas responsáveis por receber oportunidades qualificadas, o relatório aponta forte concentração de operações com até três closers; em São Paulo, 48% dos respondentes afirmaram contar com no máximo três executivos.

Três pessoas não são, necessariamente, o tamanho ideal de um time. O dado mostra que especializar funções não exige, necessariamente, uma estrutura grande.

Isso muda a perspectiva de escala. Em vez de perguntar apenas quantos profissionais contratar para a equipe de SDR, a liderança precisa saber que volume a operação consegue absorver por função sem deteriorar seleção, qualidade de contato, acompanhamento e passagem de bastão.

Quando essa capacidade não está explícita, aumentar headcount pode apenas distribuir as mesmas ineficiências entre mais pessoas.

O relatório oferece outros sinais de que esse limite aparece antes do que uma lógica puramente linear de crescimento sugeriria.

Treinamento e rampagem formam a primeira restrição

Rampagem é um dos pontos em que capacidade instalada e capacidade operável ficam mais visíveis.

Ao cruzar percepção sobre treinamento com tempo esperado para atingir plena produtividade, a pesquisa mostra que gestores reconhecem uma relação entre estrutura de capacitação e rampagem.

Entre os respondentes que atribuíram nota máxima à ideia de que falta de treinamento atrasa performance, 31% consideraram 90 dias o tempo ideal de rampagem e 27% apontaram 45 dias.

O dado mais útil aparece quando o relatório compara expectativa e realidade do onboarding de vendedores. Cerca de 40% dos respondentes consideram até um mês um tempo ideal de onboarding, e aproximadamente 32% apontam até três meses.

A conclusão do estudo observa que apenas cerca de 20% das equipes conseguem rampagem dentro do prazo desejado, enquanto quase 40% continuam levando três meses ou mais.

O tamanho da equipe também não resolve automaticamente esse intervalo. No recorte de outbound com 16 SDRs ou mais, 44% dos respondentes indicaram plena produtividade em aproximadamente 90 dias, e outros 30%, entre três e seis meses.

A própria pesquisa conclui que equipes maiores não aparecem visivelmente mais lentas, mas também não aceleram a rampagem de forma clara.

Vale lembrar que os 90 dias não devem virar regra: complexidade de oferta, ticket, segmento, experiência prévia e desenho do cargo mudam o tempo necessário.

O ponto é outro: contratar mais gente aumenta capacidade nominal imediatamente; capacidade produtiva chega depois.

O planejamento de pré-vendas precisa tratar essa diferença como parte do modelo, não como surpresa de onboarding.

O que a Pesquisa SDR Brasil 2025 diz sobre orçamento e capacitação?

A pesquisa mostra que capacitação não é ignorada no orçamento.

Quando os respondentes dizem como pretendem priorizar recursos da área de pré-vendas, treinamento e desenvolvimento aparece como o maior destino em diferentes modelos de venda, numa faixa de aproximadamente 35% a 38%.

Empresas que vendem só serviços e as que vendem só produtos destinam cerca de 30% da prioridade orçamentária à expansão do time. Nas operações híbridas, essa fatia fica em torno de 26%.

O relatório também mostra diferenças secundárias:

• serviços dão mais peso à troca de software;
• produtos, à qualificação técnica;
• e negócios híbridos, a iniciativas de cultura.

Há uma tensão útil quando esse dado é lido junto da rampagem.

Se treinamento já aparece no topo da intenção de investimento, mas o prazo real continua acima do desejado para uma parcela relevante da amostra, o problema não pode ser reduzido a “investir ou não investir”.

Entre as duas coisas existem fatores como

• desenho de onboarding;
• prática;
• feedback;
• exposição a casos;
• qualidade da gestão;
• documentação;
• e critérios sobre o que significa estar pronto para operar com autonomia.

Uma empresa pode aumentar o orçamento para treinar novos SDRs sem aumentar a densidade de prática.

Pode comprar um curso para SDR sem criar revisão de calls.

Pode produzir materiais sem conectá-los às decisões que o SDR precisa tomar em campo.

Nesse sentido, o relatório sugere que a pergunta gerencial mais útil não é “quanto estamos investindo em capacitação?”, mas “qual competência ficou observavelmente melhor depois do investimento?”.

Mais atividades por dia geram mais reuniões para o SDR?

Na Pesquisa SDR Brasil 2025, o grupo com menos atividades diárias teve mais reuniões do que o grupo com maior quantidade de atividades. Este é um dos achados mais provocativos do relatório.

Ao cruzar quantidade de atividades diárias com reuniões mensais, o relatório identifica uma relação não linear.

O grupo que realizava de 35 a 50 atividades por dia apresentou, na análise, média de aproximadamente 25 reuniões por mês. Já o grupo entre 70 e 100 atividades diárias apareceu com cerca de 12 reuniões mensais.

Faixas muito baixas, de até 35 atividades, e muito altas, acima de 70, ficaram entre 12 e 18 por mês. A conclusão original do estudo chama a faixa em torno de 40 atividades diárias de um possível ponto ótimo.

Vale lembrar que esse número não deve virar uma nova meta universal.

A pesquisa é observacional, as categorias agregam operações diferentes, e não há controle estatístico apresentado para variáveis como segmento, canal, senioridade, qualidade da lista ou complexidade da oferta.

Portanto, seria incorreto afirmar que reduzir um SDR de 80 para 40 atividades fará sua produtividade dobrar.

O que o dado permite questionar com segurança é a hipótese inversa: mais atividade não apareceu automaticamente acompanhada de mais reuniões.

Isso dá uma régua melhor para gestão. Atividade continua sendo importante para planejar capacidade, mas precisa ser lida junto com progressão:

• Quantas tentativas produziram conversas?
• Quantas conversas geraram qualificação?
• Quantas qualificações viraram reunião aceita?
• Quantas reuniões foram realizadas?
• Que aprendizado voltou para seleção, mensagem e fluxo de cadência?

Quando a meta operacional só premia movimento, o time pode otimizar velocidade justamente às custas das decisões que determinam resultado.

Metas de reunião mais altas aumentam a conversão em vendas?

O mesmo padrão é observado quando a pesquisa cruza metas de reuniões com conversão em vendas: essas metas também mostram retorno decrescente.

Metas muito baixas, de uma a cinco reuniões por mês, ficaram concentradas nas faixas mínimas de conversão.

Quando a exigência sobe para uma faixa intermediária, de aproximadamente 25 a 40 reuniões mensais, cresce a presença de operações que reportam taxas de conversão de 25% ou mais. O relatório indica que é nessa faixa que aparece a maior participação de conversões, de 30%.

Quando a meta passa para 40 reuniões ou mais, a distribuição volta a se espalhar. A participação na faixa de 30% cai e cresce novamente o peso das conversões intermediárias, de 15% a 25%.

De novo, não existe base para transformar 25 a 40 reuniões em benchmark universal. O valor do achado está no formato da curva.

Metas comerciais possuem custo marginal.

Para aumentar reuniões, a operação pode ampliar universo de contas, afrouxar qualificação, reduzir pesquisa, encurtar conversa ou aceitar agendas com menor compromisso do comprador.

Em determinado ponto, o indicador que estava sendo maximizado pode começar a degradar o indicador seguinte.

Por isso, uma boa meta de pré-vendas precisa declarar sua restrição de qualidade.

Não basta “gerar 40 reuniões”. É necessário definir o que uma reunião precisa conter para ser considerada oportunidade válida e o que deve acontecer depois para que o volume continue economicamente útil.

Qual é a diferença entre ter e usar um playbook de pré-vendas?

A pesquisa oferece uma distinção útil entre conhecer, ter e usar um playbook.

Em uma das perguntas, 75 respondentes disseram não saber o que era um playbook de pré-vendas.

Nesse grupo, 94% afirmaram que a empresa não tinha nenhum. Apenas 5% reportaram a existência de um playbook, somando quem usava e quem não usava.

Entre 353 respondentes que conheciam o conceito, 58% disseram trabalhar em uma empresa com playbook.

Desse mesmo total, 43% afirmaram usá-lo com frequência e 15% disseram que a empresa possuía o material, mas ele não fazia parte da rotina.

A diferença entre 43% e 15% é editorialmente mais importante do que parece. Ela mostra que “temos playbook” não é uma resposta binária sobre maturidade.

Há pelo menos três estados:

• ausente;
• publicado;
•  e operacional.

Outro cruzamento do relatório reforça essa leitura. Entre profissionais que afirmam possuir e usar playbook, aparecem com mais frequência materiais estruturados, como:

• scripts para reuniões;
• Plano de Desenvolvimento Individual (PDI);
• e planilhas de Perfil Ideal de Cliente (ICP)/personas.

Nos recortes apresentados, os materiais aparecem nas seguintes proporções:

Material	Possuem e usam playbook	Não possuem playbook
Scripts para reuniões	53%	38%
Plano de Desenvolvimento Individual	52%	34%
Planilhas de ICP/personas	54%	39%

Já entre empresas que possuem playbook, mas não o usam, a oferta desses materiais cai fortemente. O documento existe, mas não funciona como interface de trabalho.

Um playbook operacional funciona como memória aplicada: ele reduz a necessidade de redescobrir critérios a cada conta e cria uma base comum para coaching, onboarding e revisão de decisões.

Se o time não consulta, pratica, corrige e atualiza o conteúdo, o arquivo pode estar completo e a capacidade continuar ausente.

Como a integração entre Marketing, Vendas e Customer Success afeta a conversão?

A Pesquisa SDR Brasil 2025 também conecta performance à frequência de interação entre áreas.

No cruzamento entre contato de pré-vendas com Marketing e taxa de conversão de reuniões em vendas, equipes que se reuniam semanalmente com Marketing concentraram 35% das respostas na faixa de conversão de 30% ou mais. Entre quem não mantinha contato com a área, 29% estavam nessa mesma faixa.

A diferença isolada não demonstra que marcar uma reunião semanal aumentará conversão. Pode haver uma variável anterior: operações mais maduras tendem ao mesmo tempo a medir melhor, integrar melhor as áreas e converter melhor.

O relatório traz, porém, um segundo sinal relevante.

Respondentes sem contato estruturado com Marketing aparecem com maior incidência de “não sei informar” sobre a própria conversão. A ausência de interface pode estar relacionada não apenas à execução, mas à visibilidade do sistema.

A análise com Customer Success (CS) segue direção semelhante: maior frequência de alinhamento entre Pré-vendas e CS aparece associada a distribuições de conversão mais favoráveis.

O estudo também reconhece exceções, o que reforça que a relação não deve ser tratada como causal.

A implicação operacional é mais interessante do que a promessa de “reunir mais”. Handoff é mais do que transferir um lead: deve transferir o contexto.

Nesse cenário, 

• Marketing precisa devolver sinais sobre origem e intenção;
• Pré-vendas precisa registrar hipótese, qualificação e objeções;
• Vendas precisa mostrar o que aconteceu depois da reunião;
• CS pode devolver padrões de fit, promessa e expansão.

No entanto, se cada etapa encerra sua responsabilidade sem retornar aprendizado, a empresa perde informação a cada passagem.

Responder mais rápido significa converter mais?

Nem sempre: na pesquisa, responder em menos de dez minutos não teve vantagem clara sobre responder entre uma e oito horas. O resultado contraria uma leitura automática de speed-to-lead.

No recorte de leads inbound, as equipes que realizavam a primeira tentativa de contato entre uma e oito horas apresentaram o melhor equilíbrio descrito pelo estudo: 31% das respostas estavam em faixas de conversão acima de 20%, enquanto 17% estavam abaixo de 10%.

Quando a primeira tentativa demorava de oito a 24 horas, 40% apareciam na faixa de conversão inferior a 10%. Esse resultado é compatível com a ideia de que demora excessiva destrói timing.

O dado surpreendente está no outro extremo. Respostas em menos de dez minutos não apresentaram vantagem clara sobre a faixa de uma a oito horas: 25% estavam em conversão acima de 20%, mas 23% também apareciam na faixa abaixo de 10%.

A pesquisa não permite concluir que esperar seja melhor. Diversos fatores podem alterar completamente o resultado, como:

• fonte do lead;
• qualidade da qualificação;
• horário;
• produto;
• processo de distribuição;
• complexidade da compra.

Porém, o achado é suficiente para questionar um acordo de nível de serviço (SLA) definido apenas como velocidade máxima: responder rápido sem contexto pode preservar timing e ainda assim produzir uma interação fraca.

Além disso, um SLA de inbound mais maduro combina velocidade com prontidão: quem deve responder, que informação precisa estar disponível, qual hipótese deve orientar a conversa e que sinal determina o próximo passo.

Como o plano de carreira muda a percepção sobre o papel do SDR?

Com plano de carreira formal, metade dos respondentes vê pré-vendas como porta de entrada para crescer na área comercial; sem ele, são 35%.

Quando a pesquisa cruza existência de plano formal com a forma como o profissional enxerga o cargo, 50% dos respondentes em empresas com plano de carreira veem pré-vendas como cargo de entrada para crescimento na carreira comercial.

Entre profissionais de empresas sem plano formal, esse número cai para 35%.

No sentido inverso, empresas sem trilha formal concentram mais respostas que tratam a posição apenas como oportunidade de trabalho: 36%, contra 29% entre quem possui plano.

O relatório não mede retenção ou turnover nesse cruzamento. Portanto, não cabe afirmar que um plano de carreira reduz desligamentos. O que ele mostra é uma mudança de significado.

Quando a empresa explicita critérios de progressão, o cargo deixa de ser percebido apenas como função transitória e passa a ter posição mais clara numa arquitetura de desenvolvimento.

Isso tem implicação para o gestor. Se a empresa espera que o SDR domine discovery, ICP, ferramentas, escrita, negociação de agenda e leitura de mercado, precisa explicar que capacidades abrem a próxima etapa profissional.

Do contrário, está cobrando maturidade de uma função que o próprio desenho organizacional apresenta como temporária.

O que a Pesquisa SDR Brasil 2025 mostra sobre IA e tecnologia em pré-vendas?

O relatório também investiga inteligência artificial (IA) e tecnologia comercial. Aqui, o cuidado metodológico precisa ser ainda maior.

No cruzamento entre uso de IA e taxa de conversão de prospecção, profissionais que utilizavam ferramentas pagas aparecem nas faixas mais altas com maior frequência.

Segundo a conclusão do estudo:

• Ferramentas pagas: 36% desse grupo reportava conversão acima de 20% dos leads e 11% acima de 50%.
• Sem uso de IA: os percentuais correspondentes eram 17% e 5%.
• Ferramentas gratuitas: os usuários apareciam numa posição intermediária.

É uma associação relevante, mas não prova o ROI da IA.

Uma operação que paga por ferramentas de inteligência artificial pode também ter: mais orçamento, processos melhores, uma liderança mais analítica, dados mais estruturados ou atuar em segmentos com outra dinâmica de conversão.

Sem controlar essas variáveis, atribuir a diferença à ferramenta seria transformar correlação em causalidade.

A forma correta de usar esse achado é como hipótese para investigação:

• Que tarefas os grupos de maior conversão automatizam?
• A IA está sendo usada para pesquisa, priorização, redação, registro, coaching ou análise de conversas?
• O ganho aparece em velocidade, cobertura, qualidade ou redução de retrabalho?
• Em que ponto a assistência deixa de melhorar execução e passa a esconder baixa competência?

A própria pesquisa oferece um segundo sinal sobre tecnologia.

Entre profissionais que utilizam plataformas de sales engagement, 64% avaliaram a usabilidade entre oito e dez, com 34% atribuindo nota máxima. A experiência percebida é positiva, mas usabilidade também não equivale a impacto econômico.

Tecnologia precisa ser avaliada por uma cadeia: problema → decisão → uso → mudança operacional → efeito.

Ou seja, pular direto de “adotamos IA” para “melhoramos receita” elimina exatamente a etapa que a gestão deveria tornar observável.

O que gestores de pré-vendas podem aplicar a partir da Pesquisa SDR Brasil 2025?

A pesquisa não entrega uma única fórmula de pré-vendas: ela oferece um conjunto de tensões que pode ser transformado em diagnóstico.

Para colocar a mão na massa, confira o passo a passo:

Em resumo, a aplicação mais eficiente da pesquisa é comparar a lógica da sua operação com as tensões que os dados tornam visíveis, e não copiar a média dos respondentes.

Pré-vendas amadurece quando aprende a calibrar capacidade

A Pesquisa SDR Brasil 2025 é valiosa justamente porque dificulta respostas fáceis.

Ela não entrega uma quantidade mágica de atividades. Não transforma 90 dias em prazo universal de rampagem. Não prova que IA causa conversão. Tampouco sustenta que basta criar um playbook, contratar mais SDRs ou aumentar a meta de reuniões.

O que aparece repetidamente é uma relação menos confortável: recursos só ganham valor quando a operação consegue absorvê-los.

Um time pode ter mais pessoas e continuar com o mesmo gargalo. Pode ter playbook e não usá-lo. Pode investir em treinamento e ainda não transferir competência para o campo. E pode usar tecnologia avançada e continuar sem saber qual decisão está tentando melhorar.

Por isso, o benchmark mais útil não é “quanto o mercado faz?”. É “onde a nossa capacidade deixa de se transformar em resultado?”.

Essa pergunta muda a função da gestão de pré-vendas. Em vez de administrar apenas volume, ela passa a calibrar um sistema: capacidade, critérios, aprendizagem, interfaces e evidência.

É nesse ponto que previsibilidade deixa de significar repetir mais atividades e passa a significar entender por que determinadas atividades produzem avanço.

Para aprofundar a análise, acesse a Pesquisa SDR Brasil 2025 completa e confira tudo sobre estrutura, processos, pessoas e tecnologia nas operações de pré-vendas. 

Perguntas frequentes sobre a Pesquisa SDR Brasil 2025

Reunimos abaixo as dúvidas mais comuns sobre os dados da Pesquisa SDR Brasil 2025.