O Account-Based Marketing (ABM) ganhou espaço no vocabulário do marketing B2B brasileiro, mas o Panorama Brasileiro de ABM 2024 mostra que conhecer a estratégia e avançar na implementação de ABM B2B são estágios diferentes.

Neste artigo, chamaremos essa diferença de gap de orquestração: o intervalo entre saber quais contas merecem atenção e conseguir coordenar pessoas, mensagens, canais, métricas e aprendizados ao longo da jornada dessas contas.

Segundo o relatório, em 2024, o desafio do ABM brasileiro já não parecia restrito a descobrir o que é a metodologia.

O problema começava a migrar para execução: transformar seleção de contas em uma operação que Marketing, Vendas e Customer Success consigam sustentar, observar e melhorar. Esse é o eixo deste artigo.

Como ler o Panorama Brasileiro de ABM 2024 com rigor?

O Panorama Brasileiro de Account-Based Marketing 2024 foi desenvolvido pela Maestro ABM. A edição reúne respostas de 214 empresas e utiliza um questionário com 25 perguntas. A edição anterior, de 2023, havia reunido 140 empresas e 22 perguntas.

A composição da amostra importa: Tecnologia e Software representam 50% das empresas participantes e Agências de Marketing/Consultorias, 25%. Portanto, três quartos da amostra estão concentrados nesses dois grupos.

O perfil econômico também ajuda a entender o contexto em que os resultados foram produzidos. Quando se fala em ticket médio anual por cliente, 

• 53% das empresas entrevistadas indicaram valor superior a R$ 180 mil; e
• 19% das empresas, valor entre R$ 80 mil e R$ 180 mil.

Já quando se fala em ciclo de vendas, a distribuição ficou assim:

• Entre 90 e 180 dias: 41% das empresas
• Acima de 180 dias: 19% das empresas

Além disso, falando em mercado-alvo,

• 34% dos entrevistados miram empresas de grande porte;
• 27% miram enterprise.

Esse retrato aproxima o relatório das vendas complexas e das contas de maior valor. Portanto, não permite transformar os percentuais em benchmark universal para qualquer negócio B2B, muito menos para operações transacionais ou de ticket baixo.

Além disso, a pesquisa não apresenta uma seção com desenho amostral probabilístico, margem de erro ou nível de confiança.

Por isso, os dados são usados, neste artigo, como benchmark descritivo das empresas respondentes e como fonte de hipóteses gerenciais.

Qual é o nível de maturidade da implementação de ABM no Brasil?

A fotografia de maturidade tem quatro grupos: em 2024, a maior parte das empresas estava entre o planejamento (37%) e a implementação (36%) de ABM. Entre os demais, 15% nunca haviam aplicado ABM e não tinham previsão de começar, e 12% declaravam aplicação recorrente e estruturada.

Comparar esses números com 2023 ajuda a localizar a mudança:

A leitura mais prudente é que houve migração da intenção para a execução inicial.

É importante destacar que a pesquisa não demonstra que o mesmo conjunto de empresas avançou de uma etapa para outra, porque são edições diferentes. Ainda assim, a distribuição de 2024 mostra um mercado concentrado no meio da jornada: muita gente já começou, mas pouca gente considera o sistema estruturado.

Isso muda a pergunta de maturidade. A primeira fase de adoção responde “vamos fazer ABM?”. A fase seguinte precisa responder “o que precisa funcionar todas as semanas para continuarmos fazendo ABM sem reconstruir a estratégia a cada campanha?”.

Em resumo, recorrência exige mais do que conhecimento metodológico. Ela também depende de fatores como:

• uma fila de contas priorizada;
• critérios para escolher o tipo de programa;
• materiais disponíveis;
• pontos de contato coordenados;
• responsabilidades explícitas;
• Sistema de Customer Relationship Management (CRM) atualizado;
• e uma forma de avaliar se a conta realmente avançou.

A pesquisa sugere que é justamente nessa passagem que a operação encontra mais atrito.

Por que a implementação de ABM B2B trava depois da definição do ICP?

A implementação de ABM B2B pode travar depois da definição do Perfil de Cliente Ideal (ICP) porque escolher as contas é apenas o começo. Para trabalhar com elas, é necessário coordenar o trabalho das equipes ao longo do tempo, dando continuidade às interações com cada conta. 

Nesse sentido, o funil de preparação para ABM é um dos recortes mais úteis do relatório, porque revela onde a capacidade vai diminuindo.

Dos respondentes,

• 71% dizem estar preparados para identificar o Perfil Ideal de Cliente das contas-alvo;
• 51% estão preparadas para construir dossiês ou listas de contatos;
• 44% chegam à produção de conteúdo personalizado.

Depois, a queda acelera:

• só 28% apontam preparação para orquestrar os pontos de contato;
• e 9%, para mensurar ABM Score.

Há uma diferença qualitativa entre essas etapas. Enquanto ICP, lista e dossiê podem ser produzidos como artefatos, a orquestração exige comportamento coordenado ao longo do tempo:

• Marketing precisa saber qual conta está em qual contexto;
• Vendas precisa receber e devolver informação;
• Conteúdo precisa responder a uma hipótese sobre o comitê de compra;
• o CRM precisa registrar eventos que tenham significado comum;
• a liderança precisa decidir quando insistir, mudar a abordagem ou retirar a conta da prioridade.

Nesse contexto, a mensuração acrescenta outra camada. É preciso identificar o que conta como progresso antes da receita: engajamento de stakeholders, reuniões, avanço de oportunidade, cobertura do comitê, velocidade, expansão ou outro sinal coerente com o objetivo escolhido.

Por isso, o gap de orquestração vai além de uma campanha: passa pela forma como as equipes compartilham informações, coordenam contatos e avaliam resultados.

A empresa pode ter uma boa lista de contas e ainda não conseguir trabalhar com elas de forma contínua e integrada, como exige uma operação account-based.

Quantos pontos de contato e decisores uma conta exige?

O número de interações reforça essa necessidade de coordenação.

Para chegar à primeira reunião,

• 55% das empresas reportam entre cinco e dez pontos de contato;
• 27%, entre 11 e 20 pontos de contato;
• 16%, entre 21 e 30;
• e 2%, mais de 30 pontos de contato.

Além disso, no fechamento,

• 53% dizem precisar falar com até cinco pessoas dentro da conta;
• e 38%, com cinco a dez.

Em vendas complexas, a conta não avança como uma sequência linear entre um vendedor e um lead, e sim como uma rede de pessoas, eventos e sinais.

Nesse cenário, quanto mais atores e pontos de contato entram na jornada, maior o custo de perder contexto entre uma interação e outra.

Quais são os objetivos de um programa de ABM B2B?

O gráfico de objetivos do programa mostra que ABM ainda é usado principalmente para aquisição: 93% das empresas citam novos clientes entre os objetivos.

Depois, aparecem:

• retenção de clientes, com 41%;
• expansão ou upsell, com 33%;
• redução do ciclo de vendas, com 29%;
• brand awareness, com 21%;
• e adoção de produto, com 9%.

Essa distribuição ajuda a evitar uma leitura estreita de ABM como simples prospecção outbound personalizada. O objetivo predominante é aquisição, mas uma parte relevante dos respondentes já associa a metodologia a movimentos posteriores da jornada.

Outro resultado deixa essa intenção ainda mais explícita. Quando perguntadas se já usam ABM para retenção ou expansão de clientes,

• 68% das empresas afirmam que ainda não utilizam, mas planejam fazê-lo;
• 16% afirmam já utilizar; e
• 16% dizem não ter planos.

O dado não significa que a maioria das empresas esteja pronta para executar Account-Based Expansion. Afinal, planejar usar é diferente de ter segmentação, sinais de saúde, dados de produto, mapa de stakeholders e coordenação com Customer Success.

Porém, mostra uma mudança de unidade mental: a conta pode continuar sendo relevante depois da assinatura do contrato.

Isso importa porque aquisição e expansão exigem formas diferentes de ler a mesma organização:

• Na aquisição, a empresa tenta provar relevância e reduzir incerteza para entrar.
• Na expansão, já existe histórico: uso, entrega, relacionamento, resultados, gaps de adoção e novos centros de poder.

Nesse cenário, o account-based deixa de ser apenas uma estratégia de entrada e passa a ser uma forma de administrar valor potencial por conta.

Esse território será especialmente útil quando cruzarmos o Panorama ABM com os Customer Report Brasil 2025 e 2026.

Neste artigo, a conclusão fica restrita ao que a edição de 2024 sustenta: existe intenção clara de levar ABM além da aquisição, mas a execução ainda é minoritária.

Estratégias de ABM: como escolher entre 1:1, 1:Few e 1:Many?

A escolha entre os modelos de ABM depende do potencial de cada conta e do trabalho que a equipe consegue executar.

No panorama ABM 2024, entre os modelos usados,

• 42% dos respondentes citam ABM 1:1;
•  37% citam 1:Few; e
•  21% citam 1:Many.

A distribuição é coerente com o perfil econômico da amostra. Com tickets altos, ciclos longos e grande participação de contas de grande porte e enterprise, existe espaço econômico para investir mais atenção por conta.

Ainda assim, escolher entre 1:1, 1:Few e 1:Many apenas pelo tamanho do cliente seria simplificar demais. O modelo precisa responder a quatro restrições:

• valor potencial;
• similaridade entre contas;
• quantidade de stakeholders relevantes;
• capacidade interna de personalização.

Uma conta muito valiosa, com contexto singular e múltiplos decisores, pode justificar um programa 1:1.

Um conjunto de empresas com dores, arquitetura e sinais semelhantes pode permitir 1:Few.

Já o modelo 1:Many amplia cobertura quando a personalização pode ser construída em camadas sem perder relevância.

A escolha também deve considerar a capacidade real de execução. Um programa teoricamente sofisticado que o time não consegue alimentar tende a se degradar em automações genéricas com nome de ABM.

O modelo mais adequado é aquele que mantém a promessa de especificidade dentro da capacidade disponível.

Essa escolha se conecta diretamente ao gap de orquestração: personalizar aumenta o valor potencial da interação, mas também exige pesquisa, produção, coordenação e preservação do histórico entre contatos.

Quanto maior o esforço dedicado a cada conta, mais importante avaliar onde ele melhora a abordagem e ajuda a negociação a avançar.

Orçamento e equipe de ABM: como sustentar a execução?

O relatório mostra uma implementação de ABM B2B que cresce sem, necessariamente, criar grandes estruturas exclusivas de ABM.

Na pergunta sobre recursos de marketing destinados ao programa, 

• 76% dizem alocar até 25% do orçamento ou dos recursos para ABM;
• 17% ficam entre 25% e 50%;
• 4% ficam entre 50% e 75%;
• e 3% ficam acima de 75%.

A estrutura de pessoas segue desenho semelhante:

• 49% afirmam não ter um time dedicado a ABM e não ter planos de contratar;
• 29% ainda não têm, mas pretendem contratar;
• 21% já contam com equipe dedicada;
• e 1% terceiriza.

É importante ressaltar que esses dados não demonstram subinvestimento.

Afinal, uma operação pode executar ABM com equipe compartilhada e ainda assim obter boa coordenação. O problema surge quando a responsabilidade é compartilhada, mas a capacidade não é reservada.

ABM compete por horas com campanhas amplas, geração de demanda, conteúdo, eventos, prospecção, gestão de CRM e outras prioridades.

Se ninguém possui capacidade protegida para atualizar contas, preparar contexto, produzir materiais e coordenar pontos de contato, o programa pode existir formalmente e funcionar apenas quando surge energia extraordinária.

Por isso, a pergunta de estrutura não deveria começar em “precisamos contratar um time de ABM?”. É mais útil perguntar quanto trabalho recorrente o programa exige, quem é responsável por cada parte e que capacidade foi explicitamente reservada para isso.

Em uma operação enxuta, clareza pode compensar ausência de especialização. Já em uma operação maior, a falta de ownership tende a multiplicar handoffs e tornar o custo de coordenação menos visível.

Quem deve liderar a implementação de ABM B2B: Marketing, Vendas ou CS?

Em 47% das empresas, Marketing aparece como principal responsável pelos esforços de ABM. Vendas lidera em 28%. Marketing e Vendas compartilham a liderança em 19%. Apenas 5% indicam Marketing, Vendas e Customer Success com responsabilidade equivalente, e 1% atribui a liderança principalmente a CS.

Esse desenho produz uma tensão estrutural.

No ABM, a unidade de atenção muda de uma pessoa ou lead isolado para uma conta. A conta, porém, atravessa fronteiras departamentais que continuam existindo:

• Marketing pode identificar e aquecer a conta;
• Vendas pode abrir a oportunidade e conduzir o comitê de decisão;
• Customer Success passa a deter sinais relevantes após a compra.

Nenhuma dessas áreas enxerga sozinha toda a jornada.

Desse modo, o problema não se resolve simplesmente criando mais reuniões entre departamentos. A coordenação melhora quando existe um protocolo de informação:

• Qual conta está priorizada e por quê?
• Qual hipótese estamos testando?
• Quem já respondeu?
• Que stakeholder falta?
• Que mensagem foi usada?
• Qual evento mudou o estado da conta?
• Qual próximo movimento faz sentido?

Sem esse protocolo, o programa pode se tornar uma sucessão de ações localmente corretas e globalmente desconectadas: Marketing personaliza uma campanha, Vendas aborda com outra tese e CS só descobre o histórico quando a conta já virou cliente.

O gap de orquestração aparece justamente nessa costura. Account-Based Marketing exige que a organização consiga preservar contexto enquanto a responsabilidade muda de mão.

Leia também:

• Customer Report Brasil 2025: o que os dados revelam sobre a maturidade do Customer Success no Brasil
• Modernização do Customer Success: o que o Customer Report Brasil 2026 revela sobre a operação
• Evolução do Customer Success no Brasil: o que mudou de 2025 para 2026

Quais métricas usar para medir os resultados de ABM?

O Panorama ABM 2024 diferencia os resultados que as empresas consideram importantes das métricas que utilizam para avaliar o programa:

Métrica	Quantas empresas consideram importante	Quantas empresas utilizam efetivamente para avaliar o programa
Geração de faturamento	67%	57%
Geração de leads	52%	58%
Taxa de conversão de oportunidade para cliente	48%	41%
Número de reuniões ou demos	33%	38%
Ciclo médio de vendas	32%	29%
Custo de aquisição	21%	19%
Ticket médio	31%	32%

A diferença entre importância declarada e mensuração praticada merece atenção. Embora o programa seja account-based, parte relevante da instrumentação continua ancorada em métricas tradicionais de geração de demanda.

Lead não é uma métrica inútil. Porém, o risco aparece quando a empresa consegue contar contatos gerados com facilidade, mas não consegue observar o movimento da conta como sistema.

Quais métricas as empresas querem, mas não conseguem medir?

A própria pesquisa mostra esse limite. Entre as métricas que as empresas gostariam de acompanhar, mas não conseguem, custo de aquisição aparece para 44% dos respondentes; ciclo médio de vendas, para 41%; taxa de conversão, para 30%; e faturamento, para 29%.

Essas são justamente as métricas que exigem ligação entre etapas.

Para calcular o custo de aquisição de forma útil, é preciso relacionar investimento e resultado. Para medir ciclo, os eventos precisam ter definições consistentes. E para acompanhar a conversão, entrada e saída das etapas precisam representar a mesma coisa ao longo do tempo.

Isso sugere uma segunda camada do gap de orquestração: quando a execução não produz dados consistentes, a mensuração fica presa ao que é fácil de contar.

Por isso, um modelo account-based mais maduro precisa combinar indicadores de atividade, progresso da conta e resultado econômico.

Quantos pontos de contato foram feitos é atividade. Quantos stakeholders relevantes foram engajados é progresso. Receita, expansão, velocidade e eficiência são resultado. Nenhuma camada substitui completamente as outras.

Quais ferramentas são usadas na implementação de ABM?

A infraestrutura de ABM em 2024 é heterogênea. Como a pergunta permitia múltiplas respostas, os percentuais representam presença de ferramentas, não participação exclusiva:

• CRM aparece em 62% das respostas;
• planilhas, em 52%;
• ferramentas de automação de marketing, em 39%;
• Trello, Asana ou equivalentes aparecem em 30%, assim como Snov.io, Lusha ou outras ferramentas de dados;
• a plataforma Maestro ABM aparece em 15%;
• LinkedIn Sales Navigator, em 3%;
• e Apollo.io, em 2%.

A combinação revela que ABM não depende de uma categoria única de software. O trabalho atravessa sistemas de registro, dados, planejamento, automação, prospecção e colaboração.

Planilha, nesse contexto, também não deve ser tratada como sinal automático de baixa maturidade. Ela pode ser uma excelente camada exploratória para priorização, pesquisa e planejamento.

O problema surge quando regras essenciais do programa existem apenas em arquivos paralelos e deixam o CRM sem memória do que aconteceu.

A arquitetura tecnológica precisa responder a uma pergunta operacional: onde vive o estado confiável da conta?

Se a prioridade da conta está em uma planilha, o histórico de contatos no CRM, os sinais de marketing em outra plataforma e o plano da campanha numa ferramenta de projetos, alguém precisa conectar essas peças.

Quanto mais manual for essa conexão, maior a chance de o programa perder contexto exatamente quando ganha escala.

Ferramentas especializadas podem reduzir esse custo, mas software não resolve definições conflitantes por conta própria. Automatizar uma classificação ruim apenas produz uma classificação ruim mais rapidamente.

Como a IA está sendo usada na implementação de ABM B2B?

Em 2024, 57% das empresas disseram não usar inteligência artificial (IA) para construir a estratégia de ABM. Outros 29% usavam uma ferramenta, e 14%, mais de uma. Somados, 43% declaravam algum uso de IA.

O dado é interessante porque mostra adoção relativamente precoce de uma tecnologia que ainda estava se difundindo no trabalho comercial.

Ele não informa, porém, profundidade de uso, impacto econômico ou qualidade da aplicação.

IA pode reduzir custo de pesquisa, organizar informações sobre contas, ajudar na criação de mensagens, resumir interações e sugerir hipóteses. Em ABM, essa automatização é particularmente atraente porque personalização e pesquisa consomem capacidade.

No entanto, existe uma diferença entre produzir mais variações de texto e aumentar entendimento sobre a conta.

Se a entrada é um ICP mal definido, a IA acelera pesquisa sobre empresas pouco relevantes. Se o dossiê contém sinais sem critério, ela ajuda a resumir ruído. E se não há definição de progresso, automações podem produzir mais touchpoints sem melhorar a jornada.

Por isso, a adoção de IA deve ser avaliada dentro do mesmo sistema de orquestração:

• Que trabalho ela reduz?
• Que decisão melhora?
• Que evidência passa a ficar disponível?
• Que risco de erro ou padronização ela cria?

A tecnologia é mais útil quando libera capacidade para julgamento e coordenação, não quando aumenta o volume de atividade sem alterar a qualidade da decisão.

Passos essenciais para implementação de ABM B2B

A implementação de ABM B2B exige avaliar cinco pontos: seleção, preparação, orquestração, mensuração e capacidade. Confira o passo a passo detalhado:

Essas cinco etapas ajudam a transformar a maturidade do ABM em algo observável.

Nesse contexto, o Panorama funciona melhor como mapa de perguntas do que como tabela de metas para copiar.

O objetivo não é reproduzir a média das 214 empresas, e sim localizar em qual transição a sua operação deixa de transformar intenção em execução confiável.

O que o Panorama ABM 2024 ensina sobre a implementação de ABM B2B?

A edição de 2024 da pesquisa registra um mercado que avançou para a implementação sem ter resolvido todas as condições para recorrência.

O ponto mais forte está no formato da curva, e não em um benchmark isolado.

A empresa aprende primeiro a escolher contas. Depois, aprende a organizar contexto. Produzir conteúdo personalizado já exige mais capacidade. Orquestrar vários pontos de contato reduz ainda mais o grupo preparado. Por fim, mensurar o avanço da conta é a camada mais rara entre as apresentadas.

Essa sequência mostra por que ABM pode parecer simples no desenho e pesado na rotina: a estratégia começa com uma lista finita de contas, mas logo exige coordenação entre pessoas, dados, canais, conteúdo e métricas.

Nesse cenário, o risco é confundir personalização com maturidade.

Uma mensagem altamente customizada continua sendo um evento isolado se ninguém souber o que aconteceu antes, o que deveria acontecer depois e como esse movimento altera a prioridade da conta.

ABM realmente amadurece quando a conta se torna uma unidade operacional compartilhada. Nesse estágio, Marketing, Vendas e Customer Success conseguem enxergar o mesmo contexto, agir sobre hipóteses compatíveis e aprender com o histórico acumulado.

É justamente nessa passagem que o Panorama de 2024 oferece seu insight mais útil: escolher contas já era uma competência relativamente difundida; coordenar o sistema em torno delas ainda era o trabalho difícil.

Para aprofundar essa análise, confira o estudo completo do Panorama ABM 2024, com os dados de preparação, estrutura e mensuração que ajudam a entender essa distância entre selecionar contas e manter uma operação de ABM. 

Perguntas frequentes sobre implementação de ABM B2B

Confira abaixo as dúvidas mais comuns sobre implementação de ABM B2B e os principais dados do Panorama ABM 2024.