Nos primeiros dias de uma empresa, é importante, na verdade, é crítico, determinar seu perfil de cliente ideal (ou ICP do inglês Ideal Customer Profile) para dar os primeiros passos no seu processo inicial de vendas.
Mesmo que você ainda não tenha criado uma equipe de vendas, é necessário saber quem compra seu produto e por quê.
Que dor você resolve?
Parece uma conclusão fácil de se chegar. Afinal, você construiu seu produto (ou projetou seu serviço) por um motivo. Você viu uma ineficiência do mercado e a atacou para resolvê-la.
Mas, de acordo com o mentor e coach de vendas J. Ryan Williams, a definição do seu ICP não é tão fácil quanto parece inicialmente.
Na verdade, muitas empresas em estágio inicial erram nesse ponto crítico porque não são suficientemente rigorosas com os clientes que incluem como parte de seu ICP.
“Para um fundador ouvindo agora, eu diria que, se você desenvolveu seu ICP, há uma grande chance de você ter definido um escopo amplo demais.
Então, eu sugiro começar olhando para 2 ou 3 empresas que você já iniciou – 2 ou 3 empresas que são muito semelhantes, tanto em tamanho quanto vertical.
Você poderia vender para três startups e obter resultados?
Você pode pensar que parece ótimo no papel, mas quando você olhar mais perto, você descobre que elas estão em diferentes setores, e uma pode ser maior que a outra”, diz Williams, em uma edição recente do The Predictable Revenue Podcast.
“Então, em vez disso, olhe para as vendas para startups que são todas SaaS e vendem para equipes de financeiro. E, se você começar a descobrir que todas elas têm os mesmos pontos problemáticos quando estiver em chamadas de descoberta, você então encontrou o cluster certo.
O processo de vendas com essas empresas lhe dirá se elas compram da mesma maneira e sentem a mesma dor”.
Uma das razões para os ICPs um tanto equivocados que atormentam as empresas em estágio inicial vem de fundadores focados no produto.
Quando um fundador vem dos domínios de produto / desenvolvimento, fica mais confortável focar, frequentemente com intensidade, em seu roteiro de produto.
Onde eles gastam menos tempo, segundo Williams, está no plano de receita. Mas isso não significa que o foco científico e a experimentação que são essenciais para o desenvolvimento de produtos também não possam ser aplicados ao processo de vendas.
Na verdade, a abertura do seu processo de vendas para os rigores da experimentação ajudará você a entender melhor seus clientes atuais e a vender melhor para os clientes em potencial.
“Eu penso na equipe de vendas como um instrumento de coleta de dados, os fundadores nem sempre percebem isso”, diz Williams.
“O problema é que, se o fundador não acha que a venda é uma ferramenta para obter feedback rápido, quando você tem uma equipe de vendas animada que pode obter feedback rápido sobre um novo recurso, por exemplo, use isso em seu benefício. E se você estiver no começo da empresa e não tiver uma equipe de vendas, não pense que precisará contratar uma equipe de vendas. Basta colocar um chapéu diferente e voltar à prancheta e entender o que seus compradores estão lhe dizendo no processo de vendas.”
Alguns Testes
Como, então, alavancar sua função de vendas (seja uma equipe ou apenas um fundador) para se tornar aquela máquina de fornecimento de dados?
Como tornar vendas uma força para a experimentação e, em última análise, uma melhor compreensão do seu ICP?
De acordo com Williams, há duas experiências rápidas que qualquer um pode executar com sua organização de vendas para uma inteligência rápida e acionável:
- Pondo à prova para ter certeza de que você está direcionando para o cliente certo;
- Pondo à prova o processo de seu comprador para garantir que você está vendendo da maneira que um cliente deseja comprar.
Como mencionado acima, é um erro comum das empresas em estágio inicial buscar em uma área ampla demais ao determinar seu ICP.
Para testar as hipóteses nessa área, William sugere se concentrar nos clientes que você considera “bons fits” e usando bem o seu produto.
Normalmente, Williams descobre que entre 10% a 20% dos clientes das empresas em estágio inicial não são fits perfeitos e não devem ser usados ao se definir o seu ICP.
Olhar sob o capô é fundamental nesta área – você tem que entender os padrões e semelhanças com seus
clientes, não apenas aquelas semelhanças óbvias e superficiais.
“Tudo começa com uma lista das empresas que estão comprando de você, as que estão indo bem e quanto estão pagando. Então, com tudo isso exposto, você pode ver em quais processos você precisava se engajar. Por exemplo, você tem uma empresa pagando mais de 50 mil? Quem aprovou esse orçamento?”, diz Williams.
“Estas são grandes pistas sobre onde você deve ir em seguida.”
Quanto a espelhar seu processo de vendas para atender às necessidades de seu comprador, Williams diz que é fundamental pensar em “por que” as pessoas de uma empresa usam seu produto.
Como vendedores, muitas vezes somos treinados para pensar em termos de “tomador de decisões”.
Mas, em vez disso, devemos pensar em termos de pôr que seu produto é necessário.
Por exemplo, essa mudança sutil no pensamento fará com que uma conversa não se concentre em “quem” está em uma ligação mas sim em “por que” eles estão em uma ligação.
“Na maioria das vezes, treinamos nossos representantes de desenvolvimento de negócios usando um documento que descreve a persona do comprador, mas isso muitas vezes não leva em conta o “por que” de eles estarem no telefone hoje”, diz Williams.
Mas, pense assim: isso é algo que alguém comprou. Isso é algo que alguém da empresa comprou.
Então, eu deveria me perguntar “como foi essa decisão tomada?”
Quando você sabe como uma decisão de compra foi tomada, você pode determinar onde as alterações devem ser feitas, se necessário.
Por exemplo, se você estiver fechando um negócio de US$ 100 mil para uma empresa realmente complicada e houver sete pessoas envolvidas, talvez seja possível vender mais rapidamente para equipes menores e menos complicadas.
“Se um negócio está abaixo desse limite, talvez você possa lidar com menos pessoas e fechar mais.
Talvez você possa fechar dois negócios.
Se for o caso, essa é outra grande dica. Isso pode puxar uma alavanca para você e ajudá-lo a se mover mais rápido”, acrescenta Williams.
Acompanhando Suas Vitórias
Por fim, depois de conseguir mais e mais clientes, você deve examinar rotineiramente seus ganhos para ter certeza de que não está perdendo tendências ou alterações na sua base de clientes.
Isso pode soar como uma simples extensão dos testes que você está realizando desde seus primeiros dias.
Mas Williams diz que é uma lição muitas vezes esquecida.
“Em seus primeiros dias, eu diria que você documentará o processo de seu comprador – você documentará isso com mais frequência.
Mas, quando você tiver o fit entre o mercado e o produto e você tiver 100, até mesmo 1.000 clientes, provavelmente você não estará documentando tanto assim ”, diz Williams.
“Então, você começa a fazer uma análise sobre negócios fechados e perdidos uma ou duas vezes por ano.
Por que eu perdi esse negócio?
Eu estou dizendo, vamos fazer uma análise sobre negócios fechados e ganhos. Pode ser que descubra que existem diferenças em seus sucessos ao longo do tempo.”
Por Collin Stewart
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