Você sabia que erros comuns em vendas podem comprometer o crescimento da sua empresa? Hoje, vou compartilhar com você os sete erros fatais que muitos CEOs e vice-presidentes cometem, para que você possa identificá-los e evitá-los, garantindo assim o sucesso das suas operações.
Quais são os 7 erros fatais de vendas cometidos por CEOs e vice-presidentes que afetam diretamente o crescimento da empresa?
Será que você está cometendo um ou mais desses erros?
- CEO não se responsabiliza por entender Vendas e Geração de Leads.
- Gestão acha que as pessoas de vendas devem prospectar e fechar negócios.
- Seus parceiros de canal farão suas vendas para você.
- O profissional de vendas errado é contratado (com experiência 1.0 quando é necessário uma experiência 2.0 por exemplo).
- O foco está em empurrar o produto em vez de ouvir os clientes.
- Métricas incorretas são rastreadas.
- Gerenciamento de comando e controle – os funcionários não são tratados como mini-CEOs.
“O CEO não assume responsabilidade” ao compartilhar uma experiência pessoal recente minha com uma pequena empresa de tecnologia que realiza vendas business-to-business (B2B).
Tudo começa com o CEO
Uma empresa de tecnologia estava focada no crescimento de novos clientes (em vez de tentar extrair toda a receita da sua base de clientes).
Na reunião de início de ano, o vice-presidente de vendas apresentou projeções de vendas para o ano.
A meta – 15 novas aquisições de contas para o ano.
Como que ele chegou nesse número?
Adivinha quantas foram as novas aquisições de contas do ano passado? Quatro. Tenho certeza que meu queixo caiu no chão.
O número 15 deve ter sido o resultado de muitos coquetéis com membros da diretoria e com o CEO.
Não havia nenhum plano para chegar a 15.
Nenhum orçamento de marketing, nenhum plano de prospecção, nenhum processo de nutrição de leads, nenhum planejamento de lista, nenhum planejamento de cliente ideal.
Nada. Nós nem ainda sequer tínhamos um jeito para medir nossos sucessos (nenhum dashboard (painel), métricas acordadas, nada).
Nem é preciso dizer que eles não estão nem perto do número 15.
Eles estão mais próximos do número 4 novamente. Dedos cruzados.
O CEO caiu na armadilha fatal de projeção excessiva:
- CEO (com diretoria e talvez vice-presidente de vendas) define uma meta de receita agressiva para o ano (baseada principalmente na aquisição de novos clientes)
- Vice-presidente de vendas / CEO divide a meta de receita pela cota esperada para determinar o número de vendedores necessário para atingir a meta
- No início do terceiro trimestre, os representantes de vendas estão perdendo metas importantes porque a rampagem foi MUITO mais lento do que o planejado (os esforços de geração de leads não estão gerando oportunidades qualificadas suficientes para vendas, problemas de lista, problemas de treinamento )
- Em novembro eles nem estarão perto da nova marca de 15 clientes (uma dose extra de dor e uma porção extra de estresse é tudo em que eles podem contar)
- No final do ano, o vice-presidente de vendas terá ido embora, um novo vice-presidente de vendas será contratado e o ciclo temido começará novamente.
Não cometa esse erro
Assuma total responsabilidade por educar-se e desenvolver-se sobre como é a sua geração de leads e processo de vendas. Então seja realista com suas projeções.
- Qual é o seu perfil de cliente ideal (“PCI” ou ICP = Ideal Customer Profile)?
- Você tem uma lista de prospects escolhidos que mapeiam para o seu PCI?
- Quanto tempo dura, honestamente, seus ciclos de vendas?
- Quantos leads você precisa “desqualificar” antes de ter uma oportunidade qualificada?
- Quantas oportunidades qualificadas se transformam em vendas reais?
- Quais métricas você está usando para rastrear oportunidades qualificadas, oportunidades, vendas e receita?
- Quem na sua equipe é responsável por gerar Oportunidades Qualificadas e elas estão gastando pelo menos 80% do tempo fazendo isso?
- Você ainda acredita que os cadernos de endereços de seus representantes de vendas funcionam no mundo 2.0?
2º gatos não são cães
A diretoria acha que os vendedores devem prospectar e fechar negócios.
É difícil criar uma analogia entre pessoas de pré-vendas (prospectores ou Sales Development Representatives) e vendedores (closers ou Account Executives) sem ofender ninguém.
Já ouvi no mercado que o pré-vendedor versus o vendedor geralmente é comparado como “remuneração mais baixa” versus “remuneração mais alta”.
A suposição é que os vendedores passam por anos de treinamento para aperfeiçoar suas habilidades e têm problemas complexos para lidar ao longo do ciclo de vendas.
Prospecção é apenas um ramo deste treinamento.
Sim, isso pode ser verdade.
Mas eu argumento que pré-vendedores também passam por treinamento contínuo para aperfeiçoar seu ofício e possuem habilidades especiais necessárias para a “caça”.
Em vez de usar o argumento de pagamento maior versus menor para provar que vendedores (closers / AEs) não devem prospectar, vamos examinar gatos vs. cães.
Pré-vendedores (prospectores / SDRs) são gatos, vendedores são cães.
Os gatos são uma ótima combinação de caçadores / coletores que também podem ser domesticados.
Cães são criaturas domesticadas que não estão realmente prontas para caçar como os gatos são.
Os pré-vendedores são prospectores fabulosos – eles vão para o frio e desconhecido mundo 2.0 e passam o tempo correndo atrás da perfeita oportunidade qualificada.
À medida que suas habilidades melhoram, elas se tornam mais eficientes na caça.
Eles afiam suas ferramentas, inventam novas estratégias para conquistar suas presas, observam a maneira como o alvo está se movendo e praticam seu ofício todos os dias, procurando maneiras de serem mais eficientes com seu tempo, enquanto cumprem as metas diárias que definiram para si.
Eles procuram a presa qualificada, não a presa doente ou inadequada.
Pré-vendedores prosperam em iniciar novas conversas todos os dias. E o dia deles não flutua muito. Caçar e recolher.
Os vendedores preferem uma conexão quente – um tapinha amigável na cabeça permite que eles saibam que são bem-vindos ao início do ciclo de vendas.
O vendedor se mexe de acordo com os desejos, preocupações, gostos e desgostos do seu mestre. Todos os dias podem ser diferentes para o vendedor.
Eles são bons em reagir às necessidades de seus mestres.
Mimado não é uma característica típica.
Nós normalmente respeitamos quem nos alimenta e nos dá água.
Um por todos e todos por um, geralmente somos um monte de facilitadores que fazem o que podem para manter todo mundo feliz e fechar o negócio.
Agora, deixe-me perguntar, você consegue visualizar um cão domesticado proficiente na caça?
Ou são mais sobre um relacionamento contínuo – duradouro e lucrativo (em termos de comida e petiscos)?
O resultado final é que o conjunto de habilidades de um pré-vendedor é único e orientado pelo processo.
O conjunto de habilidades de um vendedor, embora gostássemos de ter mais processos, tem muita intervenção humana para torná-lo algo diferente de um passeio imprevisível.
3º parceiros de canal – fora da vista, longe da mente
Terceiro erro: pensar que seus parceiros de canal farão suas vendas por você
Lembro-me de ter lido um post há alguns anos que afirmava que, se houvesse um livro impresso chamado “Passos para garantir o fracasso em um relacionamento de parceiro de canal”, ele já estaria em sua “n-ésima” revisão.
Eu coloquei alguns amplamente aceitos abaixo para você considerar ao ponderar se você permitiu ou não que esse tipo de pensamento impactasse seus objetivos:
- Não espere que os parceiros de canal façam marketing para seu produto. É sua responsabilidade promover para seus parceiros de canal. Por que não fazer marketing com vista apenas em sua equipe de vendas interna para que você possa melhorar o processo antes de iniciar um programa de canais?
- Não espere que os parceiros de canal vendam para novos clientes. Eu vi a maioria dos parceiros de canal vender principalmente para sua base existente. Traga e ame seus primeiros 50 clientes você mesmo.
- Não dê territórios exclusivos. A menos que o parceiro de canal seja amplamente representado (e apreciado) no território, trabalhe os números antes de conceder essa relação ideal. E encurte a data final da exclusividade para se proteger.
- Não ceda o controle dos padrões de serviço. Este é um grande problema – especialmente no mercado atual. Os parceiros que representam sua marca são uma extensão de você. Certifique-se de que eles ajam de acordo para avaliar a necessidade, a adequação e a manutenção do produto.
- Não pense que seus parceiros de canal são mais do que comuns tiradores de pedidos.
- Não economize em treinamento. Monte um fabuloso programa de treinamento. Leve em conta que você está competindo com uma série de outras empresas. Destaque-se do resto. Seja memorável, distinto e profissional.
A conclusão é a seguinte: coloque sua casa em ordem antes de começar a pensar nos canais. Mantenha as coisas simples e você vai crescer além de seus sonhos mais ambiciosos.
Como diz o velho ditado, “a simplicidade é a sofisticação total”. ~ Leonardo DaVinci
4º as táticas de vendas 1.0 não funcionam mais
Ainda está procurando gerar receita rápida com a lista de contatos de seu próximo vendedor contratado? Você pode estar contratando talentos de vendas desatualizados para sua equipe. Considere este gráfico abaixo:
É um mundo 2.0
Ninguém discute que a internet mudou não apenas como as pessoas compram, mas como nós vendemos.
Não podemos mais “empurrar” nossos produtos e serviços para compradores armados com o poder de pesquisa do Google.
O nome do jogo é adicionar valor.
Você sabia? Não é mais “quem pode me ajudar”, mas sim “quem eu posso ajudar”.
A maioria de sua equipe de vendas está firmemente plantada sob o guarda-chuva das vendas versão 1.0? Você ainda está nessa?
Dica: Ficar rodando a manivela faz com que o dia de trabalho seja bastante pesado.
Alivie-se encontrando pessoas para sua equipe que abraçaram o mundo das vendas 2.0.
5º Não perguntar e não ouvir
“Você pode me ouvir agora? Câmbio…”
Muitos de nós somos maus ouvintes. Eu lutei com isso minha carreira toda de vendas.
Eu trabalho nisso diariamente – com minha esposa, meus filhos, vizinhos, meus animais de estimação.
Você é como eu? Você tem muito a dizer ao seu prospect que não pode esperar para desovar tudo?
É como se todos nós tivéssemos alguma forma estranha de SDE (“Síndrome do déficit de escuta”).
Fui convidado para “ouvir” (ainda bem que tem o botão de “mudo”) ontem o que eu achava que era uma chamada de escopo.
Uma chamada de escopo é uma chamada ou uma série de chamadas projetadas para desqualificar um prospect.
Falarei mais em posts futuros sobre o conceito de desqualificação vs. qualificação e por que eu acho que a desqualificação é um melhor uso do seu tempo.
Mas por agora, vou compartilhar o que aprendi ontem desta reunião:
- A apresentação foi menos do que eficaz simplesmente porque o apresentador não tinha uma compreensão do que o prospect estava procurando.
- Havia poucas, se alguma, perguntas feitas no início para ter uma noção das necessidades, aspirações, desejos, ambições ou frustrações do prospect.
- O apresentador interrompeu o prospect 6 vezes. Minha cabeça estava pendendo para o lado, assim como acontece quando minha filha toca sua viola. (ela está melhor agora, mas esses primeiros anos – yikes)
- O apresentador não conseguiu alinhar sua proposta com as necessidades do cliente simplesmente porque ele estava falando de produto em vez de descobrir onde dói.
- O prospect tentou desesperadamente descobrir como seu negócio poderia se “encaixar” no produto e não o contrário. Fiquei ansioso ouvindo esse atropelo.
Dicas
- Saiba para quem você está vendendo. Comece com uma simples série de 1 a 3 perguntas (prepare-se antes, se estiver nervoso), perguntando em que momento estão agora. Aqui estão três perguntas que sempre faço:
DOR: O que mais te frustra?
AMBIÇÃO: O que você está tentando alcançar?
NECESSIDADE / COMPETIÇÃO: O que você já tentou? O que funciona? O que não funciona? - Não tenha medo do silêncio. Às vezes, o prospect leva um minuto ou dois para pensar. Deixe o tempo passar. PRESSIONE SEUS LÁBIOS UM CONTRA O OUTRO E NÃO DIGA NADA!
- ESCUTE. Deixe sua próxima pergunta fluir a partir do que você acabou de ouvir.
- Repita PERGUNTA –> OUÇA até ter o que precisa para apresentar sua solução.
6º Não medir as coisas importantes
Abaixo estão algumas métricas básicas de prospecção “obrigatórias” para seus dashboards (painéis de métricas) de vendas outbound:
- Número de e-mails enviados e conversas por telefone, por mês
- Taxa de resposta para e-mails. Um benchmark (referência) é entre 5 e 9% ou mais
- Número de ligações de mapeamento ou ligações de apresentação (demos), por mês
- Número de oportunidades qualificadas, por mês.
Quando você começar a se familiarizar com a estrutura e os processos da metodologia Receita Previsível, verá porque acompanhar as métricas acima é essencial ao definir essa etapa do seu processo de vendas.
Há uma correlação direta entre os e-mails outbound, a taxa de resposta dos e-mails outbound, ligações de mapeamento feitas por você (15 minutos, 1 hora, 2 horas) e o número de oportunidades qualificadas por mês.
Saber esses números e como a equipe está se saindo em relação a esses números substitui a parte do “palpite” de como melhorar, por dados acionáveis reais.
7º Erros fatais de vendas: você está micro-gerenciando sua equipe?
Quando eu estava tentando resolver o quebra-cabeça de como adicionar prospects qualificados adicionais ao nosso funil, tive a sorte de ter um chefe que basicamente dizia “ela é uma adulta, ela pode descobrir“.
Você está aceitando o fato de não precisar tomar todas as decisões para sua equipe?
- A maioria dos funcionários tem ideias e deseja contribuir além de suas funções.
- A maioria dos funcionários quer se inspirar e fazer a diferença.
- A maioria dos funcionários deseja ser útil, confiante e comunicativo.
- Para a maioria dos funcionários, é tão exaustivo para eles quanto para a gerência ser dito o que fazer o tempo todo.
Se você é um CEO ou vice-presidente de vendas, o que você pode deixar seus funcionários contribuírem que não vem de sua diretriz?
Se você é um funcionário, com o que você pode contribuir hoje para fazer a diferença em sua empresa? (sabendo que você será ouvido).
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Neste artigo, abordo os sete erros fatais que muitos CEOs e vice-presidentes cometem ao gerenciar suas equipes de vendas, como a falta de responsabilidade em entender o processo de vendas, depender excessivamente de parceiros de canal e utilizar táticas de vendas obsoletas. Identificar e corrigir esses erros é essencial para qualquer empresa que busca crescimento sustentável e eficiência em suas operações de vendas.
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Qual é o principal erro cometido por CEOs em vendas?
Não se responsabilizar por entender vendas e geração de leads.
Por que confiar totalmente em parceiros de canal pode ser um erro?
Parceiros de canal muitas vezes não fazem marketing ou vendas de novos clientes por você.
Quais são os riscos de usar táticas de vendas obsoletas?
Táticas 1.0, como “sempre fechando”, não funcionam mais no mercado atual. É preciso acompanhar as táticas de vendas e inovar para continuar no “jogo”.
Como a microgestão afeta a equipe de vendas?
Microgerenciamento reduz a autonomia e a motivação, impactando negativamente a performance.
Por que é crucial medir as métricas corretas?
Medir apenas atividades, como número de discagens, não garante precisão na previsão de vendas.
O que CEOs devem fazer para melhorar a geração de leads?
Desenvolver um entendimento profundo do processo e ser realista com as projeções.
